PDF FACTORES CLAVE DEL AUGE Y -El viaje de un fotógrafo por Kodak - Film and Digital Times - Caso Kodak
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Caso Kodak

El viaje de un fotógrafo por Kodak - Film and Digital Times

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se basó en las enseñanzas y escritos de Dr

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Kodak constituyo el proyecto de reingeniería de procesos CI/OM LCGM,

este equipo involucraba a los clientes en los diseños de procesos de negocios

QUE SE HIZO BIEN: • Se constituyó a un equipo que formulara una metodología que integra a los clientes

• Se entrevistó a personal que participaba en las Reingenierías desarrolladas para que enseñen lo más importante de la metodología • El equipo se planteó objetivos y metas radicales que iban entre el 50% al 300% de mejora

• El equipo analizó la brecha entre lo que se hacía actualmente y como debería ser

con este análisis lograron establecer los objetivos del proyecto

• La Organización optó por establecer criterios fundamentales para seleccionar la compra de una metodología ya existente,

• Kodak optó por comprar la metodología y no reformularla • Eligieron a una empresa consultora capaz de satisfacer estos 3 criterios

• El equipo aprovechó contactos existentes en empresas similares para conocer la metodología que estaban usando: Benchmark • A través de la implantación de esta metodología durante 1 año,

Kodak logró importantes beneficios como:

capacitación y asesores externos

• El proyecto hizo que los contenidos de los puestos correspondan a los procesos de los negocios

• Redefinieron conceptos en los sistemas de compensación y evaluación • Cambiaron creencias y comportamientos Organizacionales

• Kodak implementó el segundo modelo que es El Marco de Referencia,

debido a que eran un conjunto de mejores prácticas a las que se les organizó de tal manera que proporcionasen orden al trabajo y permitan repetirlo,

la adecuación de las actividades de tal manera que satisfagan las necesidades específicas del proyecto

QUE NO SE HIZO BIEN: • Dentro del concepto de reingeniería de procesos,

la respuesta del equipo a la pregunta “ por que lo hacemos,

el equipo se dio cuenta de que ellos suponían que el cliente haría varias llamadas para confirmar un pedido cuando para este con una sola llamada bastaba

Kodak usó varias metodologías y consultores diferentes lo cual hacía que no se llegue a las mismas metas para la Organización • Kodak introdujo tecnología en informática sin entender la intención del proceso desde el punto de vista del cliente

Caso Kodak Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o soslayadas,

que llevaron a la empresa a la actual situación

Fotografía tomada de elcolombiano

Fuente original: Reuters | George Eastman (izquierda),

fundador de la compañía Eastman Kodak junto al inventor Thomas Edison

Caso Kodak Análisis de la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y las estrategias tomadas o soslayadas,

que llevaron a la empresa a la actual situación Por: Camilo Matiz Bernal [email protected] www

Presentación El presente ensayo se desarrolla sobre la base de un análisis estratégico aplicado al caso KODAK de acuerdo a las últimas informaciones generadas por diferentes medios y en especial,

según lo publicado en el portal www

com: “Kodak: el reto de enfrentarse a sí misma”,

com/opinion/2012/02/15/kodak-y-elreto-de-enfrentarse-a-si-misma y “6 lecciones de la quiebra de Kodak Conocer al cliente y renovar el modelo de negocio es lo que tu firma puede aprender”,

com/expansion/2012/02/22/fuera-de-foco-losmomentos-kodak

Se analizarán la o las fallas cometidas por Kodak en su gestión y estrategias tomadas o soslayadas,

que llevaron a la empresa a la actual situación

Para ello,

nos basaremos en las cuatro estrategias expuestas en las Unidades 2 y 3 del material de estudio del presente módulo y la información presentada en el caso

La metodología utilizada se hará conforme a las estrategias que integran la Estrategia básica de Marketing: La Estrategia de Rentabilidad,

analizada desde el punto de vista del “ciclo de vida” del producto KODAK,

y las opciones básicas que la empresa pudo o puede implementar,

Explotación,

Estabilidad e Inversión,

la calificación que reciba dentro de la “matriz de participación en el crecimiento” analizado desde el punto de vista de la tasa de crecimiento de su mercado y,

la evaluación dentro de la “matriz de las posiciones competitivas y opciones estratégicas”

la Estrategia de Participación,

desde el punto de vista del planteamiento de dos preguntas fundamentales a) En qué mercados participaba y pretende participar KODAK

b) En qué proporciones participó y pretende participar en cada uno de esos mercados

laEstrategia de Posicionamiento,

determinada por el “top of mind” de la marca KODAK y,

que constituye la forma como la empresa hizo frente a las acciones estratégicas y de marketing de las demás empresas que participan en sus mercados o segmentos de mercado,

especialmente el de su competidor más cercano,

Antecedentes del Caso KODAK 

“El pasado 9 de febrero Kodak anunció que suspenderá la producción de cámaras digitales,

por lo que su división de consumo se enfocará en la venta de licencias,

impresoras de escritorio e impresión de fotografías”

La compañía perdió un terreno importante de participación en los últimos años frente a su competencia,

En los años 90´s contaba con un

pocos años más tarde su participación había disminuido a un 50%

“Kodak registró un declive de 13,517 millones de dólares desde 2004,

con una pérdida neta de operación y utilidad”

Kodak fue innovadora,

entendía las necesidades de las familias de Estados Unidos y del mundo,

y se mantenía 'delante de la curva' en los procesos tecnológicos,

pero en el último par de décadas,

no sólo se vio superada tecnológicamente por sus rivales,

sino que también dejó de comprender a sus consumidores”

“Desde los años 90 hasta ahora se han visto afectados tres objetivos estratégicos: la participación de mercado,

las utilidades y el valor de marca”

“A diferencia con otras firmas del mismo sector,

Kodak no supo reinventarse y crecer”

“Aún conserva el poder y la historia de su marca,

las plantas de manufactura y las redes de distribución”

Kodak tendrá que aprender a enfrentar la férrea competencia y adaptarse a los cambios en las preferencias del consumidor,

así como a las revoluciones tecnológicas que dominan el mercado”

“Kodak no supo cambiar a tiempo su modelo de negocios inspirado en el llamado 'modelo Gillette',

según el cual una empresa vende barato el producto inicial y más caros los repuestos,

que tienen un margen de rentabilidad más alto”

La ubicación de la planta en una aislada sede central,

ubicada en la fría ciudad de Rochester,

fue catalogada como no estratégica

“Algunos analistas señalan que el aislamiento relativo de los ejecutivos de Kodak,

debido a los inviernos duros y veranos cortos,

también contribuía a demorar los cambios necesarios dentro de la firma”

A qué le apuestan: “El plan de Kodak para sacar la cabeza del agua a mediano plazo incluye transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperan que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías”

Análisis Estratégico del Caso Antes de entrar en detalle,

es importante comentar la diferencia entre los ciclos de vida de los productos tecnológicos en épocas anteriores versus épocas actuales

Entiéndase el ciclo de vida del producto como el proceso cronológico que transcurre desde el nacimiento o lanzamiento del producto al mercado hasta su muerte o desaparición

Recordemos cuanto tiempo duró en nuestros hogares un televisor análogo en blanco y negro o color de tubos catódicos o CRT (para los que somos más antiguos),

sin que haya sido reemplazado por uno de nuevo,

Hoy con las nuevas tecnologías LED,

Si bien,

las especificaciones de los fabricantes indican que la duración promedio de un LED es de 100

000 horas,

visto desde el punto de vista del mercado,

donde su ciclo de vida promedio no supera los dos o tres años,

por la incidencia que tiene en el

consumidor las constantes innovaciones en este tipo de aparatos

Ni que decir en otros elementos como los teléfonos móviles,

computadoras y otros productos de base tecnológica

Resaltamos que la duración de cada una de las etapas del ciclo de vida del producto es impredecible

La dependencia o asociación entre el ciclo de vida del producto y la estrategia del marketing no deben entenderse de modo rígido,

el de que el ciclo de vida determina la estrategia,

Para el caso de KODAK en sus líneas de productos,

una marca con más de 130 años de estar posicionada en el mercado,

la situación no fue diferente,

dicho éxito se logró gracias a los extensos ciclos de vida de sus líneas de productos como las cámaras fotográficas,

las películas e insumos para revelados durante sus primeros cien años de existencia,

el problema surge cuando aparecen nuevos competidores como FUJI con demostraciones de capacidad para innovar,

agilizar y acertar en sus procesos estratégicos de comercialización

Veamos desde las diferentes perspectivas estratégicas que pudo haber pasado con KODAK

al ser durante mucho tiempo el líder del sector,

tal vez entendido económicamente “casi” como un monopolio,

planteó una Estrategia de Rentabilidad basada en la opción de “Explotación” a uno o varios productos de su portafolio catalogados como “vacas lecheras”,

con altas expectativas de beneficio durante un tiempo prolongado

Recordemos que en los años 90´s contaba con un 70% de la porción del mercado

¿Podemos criticar esta decisión,

si se observan los excelentes resultados,

con niveles de rentabilidad del 70% ,

KODAK poseía el 90% del mercado y ubicaba en la posición número 18 entre las más grandes de Estados Unidos en las listas de Forbes

Pero también debemos resaltar,

que dicho éxito tiene su origen en unas condiciones imperantes en el mercado durante esos periodos

No obstante,

también podríamos preguntarnos ¿si KODAK,

al implementar una estrategia de explotación tuvo en cuenta la supervivencia de la empresa en el largo plazo

a simple vista se observa que no

Sin embargo,

no creo que una compañía tan exitosa,

dirigida por equipos muy respetables y competentes,

no haya intentado planificar el futuro de la empresa

Seguro que sí

El problema lo percibo desde un mal enfoque de planeación,

al no entender bien el mercado y sus tendencias actuales y futuras,

en el sostenimiento de una estrategia de explotación,

sin prever que detrás estaban fuertes competidores esperando la oportunidad para atacar

En este sentido,

también considero que otra falla fue el mantener su modelo de negocio de productos atados (modelo “Gillette”) especialmente en los revelados de las fotografías,

y no predecir que el futuro de las cámaras en la era digital estaba basado en lo inmediato,

la no utilización de insumos y la preservación del medio ambiente

Esta previsión del futuro la enfoco desde la “Prospectiva”,

entendida como una ciencia aplicada que trata de entender y predecir el futuro para comprenderlo e influir sobre él

Desde el proceso empresarial de planeación,

“la prospectiva estratégica” nos invita a resolver interrogantes como,

¿Qué debo hacer

¿Qué NO debo hacer

¿Qué debo intentar lograr que cambie

¿Qué debo tratar de impedir que cambie

Para Gastón Berger "contemplando el futuro se transforma el presente"

de este modo la anticipación invita a la acción

Las organizaciones tienen necesidad de mirar con mayor prospectiva una nueva visión estratégica de largo plazo

KODAK se preguntaría,

¿Qué nuevas necesidades tendremos que satisfacer más delante de nuestros clientes

? ¿Cómo será la nueva cultura de consumo

? ¿Cómo manejar eficazmente la nueva fuerza de trabajo

? ¿Qué tecnologías serán necesarias

la esencia del problema se dirige a “orientar la acción”,

para lo cual es imprescindible el desarrollo de estrategias claras,

y sobre todo dirigidas a “construir el futuro”

En este sentido,

para analizar el ciclo de vida de un producto se recomienda aplicar la prospectiva estratégica,

la cual se basa en la capacidad que tiene las empresas para entender,

comprender y conjugar las “megatendencias” como parte del futuro a largo plazo,

las “tendencias” en un futuro más cercano,

sembrar el “germen de cambio” en el momento adecuado,

entendámoslo mejor como innovar desde el punto de vista tecnológico,

y es aquí donde se requiere mayor atención e inversión de recursos

En este aspecto pienso que KODAK falló,

si bien mantiene un liderazgo en patentes,

que le han generado ingresos representativos,

no consideró una previsión tecnológica en el sector donde compite

Esta previsión no solamente debe estar basada en aspectos puramente “tecnológicos”,

imperan más las tendencias del mercado en cuanto a gustos y preferencias,

el justo equilibrio entre los beneficiarios a corto plazo y las inversiones que se requieren para asegurar la citada supervivencia”,

para consolidar la participación de mercado que tenían,

mantenerla en el futuro y sentar las bases para seguir siendo un gran jugador en ese futuro

FUJI demostró ser más ágil

Posteriormente en su etapa de crecimiento KODAK implementó una estrategia de estabilidad,

integrándose y desarrollando incentivos con sus canales intermediarios,

ampliando su cobertura llegando a sostener su posición como líder del sector manteniendo los niveles de participación

Sin embargo,

tengo mis dudas si la empresa mantuvo sus inversiones en I+D con el propósito de innovar el producto de acuerdo a la dinámica del mercado en el que compite

¿Cómo podría KODAK competir con una cámara digital de 8

que solo obtenía fotos en blanco-negro,

contra la cámara digital desechable de FUJI,

Definitivamente en ese momento,

KODAK no tenía una “propuesta de valor atractiva” para su mercado

KODAK debió ajustar su rentabilidad aplicando una estrategia de inversión en su momento,

para luego pasar a una estrategia de estabilidad realizando modificaciones continuas del producto con el fin de mantenerlo “reactualizado respecto a los cambios en las expectativas del mercado”,

manteniendo niveles de precios competitivos

Así mismo,

esperar el momento preciso para aplicar una estrategia de explotación en su etapa de madurez para uno o varios productos de su portafolio,

para relanzarlos con innovaciones atractivas y mantener el liderazgo en su posicionamiento,

obteniendo los niveles de beneficios deseados

Así es la dinámica actual del sector de la tecnología

es posible que la situación actual fuera otra si hubiese sacrificado beneficios en su momento por beneficios futuros

En este sentido,

hay que prever que el momento de aplicar una u otra estrategia depende también de la presión que esté ejerciendo la competencia

no conformándose sólo con una parte del pastel

A finales de los 80´s poseía el 90% del mercado,

para 1994 su participación era del 70% y en 1

periodo durante el cual la empresa comienza a ceder terreno ante sus competidores

El crecimiento de KODAK nos indica que sus estrategias siempre fueron agresivas,

éstas se basaron en: a) laPenetración de Mercados,

en la medida en que crecían ampliando la base de su mercado

b) Ampliación de los segmentos,

cuando ingresaba a nuevos países con su portafolio dirigido hacia la fotografía

cuando intenta captar con las cámaras digitales el mercado aficionado,

un segmento distinto al de los

d) de Desarrollo de Mercados en la medida en que su tecnología y productos de fotografía como los minilabs ingresa al mercado de inversionistas a través de las tiendas KODAKEXPRESS,

un modelo de alianza donde el empresario presta los servicios y comercializa los productos KODAK,

recibiendo apoyo y capacitación por parte de la casa matriz

e) de Desarrollo de Productos,

más específicamente aplicando Expansión de Mercados,

en la medida en que patentaba nuevos productos para comercializarlos en los mercados donde ya tenía presencia

Un ejemplo es cuando la empresa comercializa sus impresoras multifunción,

un producto diferente al de la línea de fotografía

Si examinamos su proceso estratégico de participación,

observamos que la empresa logró consolidar su estrategia de crecimiento,

penetrando un mercado de forma acelerada,

favorecido por la ausencia de fuertes competidores en los primeros cien años de su existencia

Durante este tiempo la KODAK fue una empresa pionera e innovadora,

rentable y admirada en el mundo entero

A partir de la segunda mitad de los años 90´s la empresa comienza a ceder terreno,

periodo durante el cual demuestra poca efectividad en sus estrategias de defensa,

acosado por fuertes competidores como FUJI y AGFA

Gran parte de sus errores,

como lo explicamos en la sección anterior,

se originaron en no anticiparse a las tendencias del mercado,

desconociendo sus preferencias y manteniendo una propuesta de valor poco atractiva y un modelo de negocio obsoleto

No obstante,

KODAK ha sido consciente de la necesidad de desarrollar estrategias de “Reconversión” la cual incluye objetivos como “transformarse en una compañía líder en impresiones industriales y a corto plazo esperando que sus miles de patentes tecnológicas le traigan regalías” (más de 20

en este proceso la empresa debió abandonar algunas líneas en las que no podía competir con éxito y concentrarse en unas nuevas como las impresoras multifunción y consumibles de impresión (mercados muy competidos y posicionados por otras marcas como HP y Cannon),

cámaras desechables con un precio promedio de 10 Euros

KODAK demuestra haber aprendido la lección,

efectuando una inversión considerable para desarrollar consumibles que aseguran gran calidad en la impresión y bajo costo

basado no precisamente en el producto,

si no en valores simbólicos y de afecto,

con el objeto de reconquistar un mercado perdido,

mantener el actual y cautivar a las nuevas generaciones

Es así también,

como a través de una nueva imagen basada en lo “Global: a través de la persistencia,

reconocimiento y consistencia,

Adaptable: para asegurar relevancia local,

Inspiracional: para su negocio y para sus clientes,

trata de lograrlo actualmente”

Así mismo ha implementado un mensaje para conectar a la gente con la compañía: “es tiempo de sonreír”,

a través de su plataforma “emocional”,

donde se trata de decirle a la gente que es importante para la compañía,

se intenta tocar su corazón para reforzar las relaciones en el largo plazo con la marca

En sus campañas y en sus páginas web www

es se observa que su estrategia de posicionamiento no se enfoca en las fotos,

si no en el efecto y la sensibilidad que esto refleja al recordar los festejos,

historias y momentos de felicidad a través de un álbum de fotografías[1]

En este sentido,

Kodak implementa una estrategia de posicionamiento “diferenciada” similar al mensaje de Coca-Cola,

no soportada en el producto en sí,

si no en los momentos importantes de las personas en los cuales está presente el producto

El Director de Marketing de Kodak,

Carl Gustin dijo: “La promesa de nuestra marca para el mundo digital dice que de las numerosas compañías digitales que existen,

sólo Kodak cree que las fotografías ayudan a las personas a contar sus historias más significativas y personales y por eso puede estimular a la liberación de todo el potencial existente en una fotografía”

Otros mensajes para sus productos: Hazlo Kodak

Hazlo Simple: Hacerle la vida más fácil a sus usuarios a través de la ayuda en sus procesosde procesamiento,

almacenamiento o preservación de imágenes

Gallery: El lugar de nuestras imágenes,

comunica los espacios públicos y privados,

En cuanto al posicionamiento por “segmentos”,

si bien Kodak ha estado ligado en la mente de los consumidores a la fotografía y en especial a las cámaras fotográficas,

dicho posicionamiento ha estado enfocado en el mercado aficionado y no precisamente en el profesional

para el 2002 más de 23 millones de hogares tenían cámaras Kodak

No obstante,

si investigamos cuáles son las cámaras preferidas por los expertos aparecen marcas especializadas no tan famosas como Hasselblad,

Phase One,

Mamiya,

Pentax,

Leaf Aptus,

y otras famosas como la Canon,

Nikon y Olimpus

Kodak debe salir adelante en un mercado cada vez más competido,

desde la concepción de que el cliente de hoy está mayormente informado,

con mayores opciones y capacidad de negociación

Por las características de este sector,

se puede definir como un oligopolio: pocas empresas participan en un mismo mercado o segmento con ofertas poco diferenciadas,

y aquí se cumple la teoría de que “cualquier acción que tome una de ellas sobre el mercado repercutirá directamente sobre las situación de las demás ofertas competidoras”

El momento actual que vive el sector,

donde se combinan una serie de soluciones para la fotografía a través de los teléfonos móviles con la combinación del acceso a internet y la creciente utilización de las redes sociales,

muestran incertidumbres para las grandes marcas en el desarrollo de sus ofertas y el riesgo de las inversiones que esto ocasionan

En este sentido,

Kodak ha tratado de estudiar esta tendencia entendiendo que los mercados no se concentran propiamente en los productos o servicios,

si no en los beneficios que adquieren de estos,

es aquí donde Kodak ha dado la importancia a este concepto para diseñar su estrategia competitiva

La compañía le ha apostado a seguir trabajando en las líneas de imagen digital,

tecnologías de impresión en las artes gráficas y para el sector médico

Kodak también ha entendido la importancia de las alianzas,

es por esto que se han hecho acercamientos con grandes firmas como Motorola y Google,

para formar una posible llave que integre celular-cámara-Internet-redes sociales

pienso que las alianzas son la mejor opción para lograr salir de su crisis

Si bien,

la experiencia nos dice que hoy el mercado es quien da las directrices y no propiamente el producto en sí,

la empresa debe prever los movimientos estratégicos de la competencia para reaccionar a tiempo

En la medida en que sus acciones estratégicas sean rápidas y eficaces Kodak podrá volver a posicionarse como una empresa sólida en el sector

Sin embargo,

cualquier opción estratégica que se escoja debe estar enfocada en la generación de valor para los segmentos que atiende,

dicho valor debe traducirse en un beneficio real y atractivo para los consumidores

Kodak podrá dar un gran salto cuando pueda lanzar al mercado verdaderas innovaciones

Su cultura de innovación impartida por su fundador George Eastman desde 1880 la ha caracterizado durante su existencia,

la empresa tiene las herramientas y el recurso humano para hacerlo,

si la empresa entiende bien el mercado podrá generar una “ruptura” tecnológica aprovechando

sus ventajas competitivas y volver a estar en los niveles de liderazgo que la caracterizaron

Es importante también señalar que estas estrategias deben ser constantes y dinámicas,

hoy los ciclos de los productos son más reducidos y la demanda de estos puede fluctuar entre uno y otro

El mercado de las tecnologías no acepta errores,

en un corto periodo se puede pasar del éxito al fracaso

observemos lo que pasa hoy con la compañía Blackberry,

que puede ser un caso de estudio similar

En cuanto a su modelo de negocio,

basado en el modelo “Gillette”,

es importante que la empresa lo revise,

debido a que el mercado lo entiende,

se reciente y puede reaccionar en contra

Entendamos que hoy existen diversas opciones para el consumidor

Así ha sucedido con el mercado de los consumibles de las impresoras de inyección de tinta,

donde las grandes marcas como HP y Canon han debido reducir el precio de sus consumibles por la alta competencia de los genéricos a precios sumamente inferiores

La estrategia de distribución a través de canales directos como las tiendas KODAKEXPRESS,

nos muestra un modelo de alianza con pequeños inversionistas que puede dar resultados en el largo mediano y largo plazo

De acuerdo a sus acciones de comunicación donde la empresa demuestra crear nuevos “posicionamientos” por esta vía,

entendemos que su estrategia es la de situarse por delante de la competencia

Conclusión Es muy clara la situación que vive hoy Kodak,

y de la cual muchos no le apuestan a que pueda salir del abismo

Sin embargo,

para que la empresa pueda lograrlo,

es muy importante que las estrategias básicas que implemente (Rentabilidad,

Participación,

Posicionamiento y Competitiva) deben integrarse armónicamente en sí enfocadas en una verdadera propuesta de valor para el mercado atendido,

entendiendo y comprendiendo sus necesidades,

anticipándose a través del conocimiento previo de las tendencias,

dichas estrategias deben ser interdependientes y condicionarse recíprocamente