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Caso Escatsa La Decisión de Reino Unido y Hungria

Impactos Socioeconómicos en la Producción de - INTA (Argentina)

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álisis de la mejor propuesta a invertir en el caso Escatsa

Description

Lluís Aragonés Ferri

ESCATSA La decisión de Reino Unido y Hungría

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

Análisis de Situaciones de Negocios – Caso Escatsa Introducción El caso plantea una duda por parte de los directores generales de Escatsa acerca de invertir en dos plantas productivas,

una dirigida hacia componentes de coches para Nissan en Reino Unido,

representando Nissan el 71,5% de las ventas totales de automoción que a su vez representan el 82% del total de ventas de Escatsa,

y la otra dirigida a la producción de componentes de impresoras tipo Ink Jet de HP en Hungría,

representando el 42% del volumen de componente de este tipo de contratos

Todo debido a la falta de capacidad de las plantas de Barcelona de Escatsa

La decisión acerca de las cuatro posibles opciones: invertir sólo en Reino Unido,

invertir en los dos países o no invertir en ninguno

requiere poco tiempo de decisión,

ya que encontrándonos a 24 de junio de 1998 ambas opciones deben estar operativas a final de año

Será necesario hacer una análisis de las propuestas en base a los criterios de decisión desde un punto de vista económico,

desde un punto de vista de los tres ejes estratégicos de la empresa: innovación,

crecimiento y diversificación,

y desde un punto de vista de riesgos e incertidumbres de cada opción

Análisis económico Para obtener un resultado lo más preciso posible acerca de la viabilidad de las inversiones será necesario hacer una valoración financiera de cada proyecto (proyecto en Reino Unido Anexo 4) y (proyecto en Hungría Anexo 5),

así como del proyecto conjunto de invertir tanto en Reino Unido como en Hungría (Anexo 6)

Centrándonos así sólo en los datos referidos a la viabilidad del proyecto que obtendremos de los Anexos 5,6 y 7 del caso

Del Anexo 7 emplearemos para la valoración el volumen en unidades para la automoción en UK y para la propuesta de HP en Hungría,

En los años posteriores,

supondremos el mismo volumen respecto al año 2003

Analizaremos por una parte cada inversión en el plazo a 5 años (1999 a 2003),

debido a que las proyecciones del caso vienen dadas hasta el año 2003

y por otra parte analizaremos el plazo a 10 años (1999 a 2009) correspondiente al periodo en el que la empresa se ve obligada a devolver la cantidad que se le ha prestado,

observando así si la empresa posee viabilidad para devolver el dinero concedido

Vamos a explicar de dónde se han obtenido los datos de la valoración de cada proyecto por partes:

Las Ventas se ha obtenido del multiplicando el precio unitario de venta por el volumen previsto para cada año

El Coste de Ventas se ha obtenido del multiplicando la suma de todos los costes por unidad,

por el volumen previsto para cada año

(Costes unitarios * Vol) Los Gastos Generales se han obtenido suponiendo que pueden tener relación en función de las ventas (mayor producción,

Por lo tanto viene determinado a partir de la relación gastos fijos/ ventas de los Anexos 5 y 6 del caso

La Amortización se ha obtenido empleando el mismo procedimiento que con el coste de ventas

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

Los aspectos relacionados con la financiación son los que mayor particularidad presentan para la valoración de cada opción (∆ Deuda e Intereses)

El incremento de la deuda se obtiene a partir de la celda naranja de capital vivo y de la columna de amortización de los Anexos 1,

en función del tipo de financiación que presente cada proyecto

Los intereses se obtienen a partir de la columna de intereses de los mismos anexos

Los Anexos 1,

y de ahí las cuotas de amortización y los intereses

En función del plazo de tiempo,

el tipo de interés y la cantidad de deuda a valor actual:

Siendo r el tipo de interés,

n el número de años a pagar la deuda e i el año en el que nos encontramos y del que queremos obtener los datos

La deuda empleada en cada opción de valoración es la siguiente: o Proyecto de Reino Unido: Anexo 1 y Anexo 2

o Proyecto de Hungría: Anexo 3

(considerando que también amplia capital) o Proyecto Ambos: Suma anterior

Los impuestos hemos prescindido de considerarlos

Debido a la falta de información

Las inversiones (CAPEX) de cada proyecto viene obtenido a partir de los datos del caso: Reino Unido Alquiler 72

Hungría Terreno y acond (6 meses) 3

Por último,

para hacer la valoración de los flujos de caja en cada opción se han considerado el Valor Actual Neto a 5 y 10 años por las razones antes expresadas

Las tasas a las que hemos descontado los flujos de Caja o CF acc son en función de 3 supuestos: 10%,

15% y 25%

Apuntando que el 25% hace referencia al ROE1 promedio desde 1994 a 1997

ROE (Return on Equity) obtenido a partir de Resultado del ejercicio / Fondos propios,

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

Análisis de los proyectos según la estrategia empresarial Como queda reflejado en el caso,

Escatsa se basa en tres pilares estratégicos: la innovación,

el crecimiento y la diversificación,

movidos en gran parte por la alta competitividad del sector de automoción en el que opera

En relación a la estrategia de innovación que posee la empresa,

la opción de invertir en Reino Unido para producir componentes de Nissan,

al haber llegado a técnicas de ingeniería simultánea en las que se le daba exclusividad a Escatsa para la producción de un componente determinado,

la capacidad de innovación es mayor que en el caso de invertir en una planta en Hungría para suministrar a HP

Donde la empresa se limitaría a servir componentes específicos de impresoras sin intervenir en el proceso de ingeniería y diseño de HP

En cuanto a la estrategia de crecimiento de Escatsa ambas opciones plantean mayor producción de componentes,

Pero comparando ambas opciones,

la inversión en Hungría presenta mayor volumen de ventas,

aunque márgenes menores que la opción de Reino Unido

Pero de forma indirecta la inversión en Hungría permite el acceso a otros fabricantes en un sector en el que ya operan y tienen experiencia,

Fabricantes como Skoda,

Volkswagen o Daewoo

Por lo tanto el crecimiento en Hungría tenderá a ser mayor a largo plazo,

aunque no esté reflejado de forma implícita en el análisis económico de esta opción

En contrapartida,

la inversión en Reino Unido sólo se limita a producir componentes a Nissan,

sin poder traducirse la inversión en provisión a otros fabricantes u otros sectores

Por la parte de la estrategia de diversificación,

la opción de Hungría le permite mayor diversificación fuera del sector de la automoción (82% del total de ventas),

a través de la producción de componentes de impresora tipo Ink Jet

También le sirve de plataforma a otros mercados en países emergentes,

con potencial de crecimiento indeterminado

En general,

desde el punto de vista estratégico de la empresa,

la opción de Hungría se acopla mejor a los parámetros estratégicos de Escatsa a largo plazo,

teniendo esta opción un potencial de crecimiento mucho mayor que la de Reino Unido,

pero a su vez con mayor riesgo

Análisis de los riesgos e incertidumbres de cada proyecto Entre los riesgos y desventajas que plantea la propuesta de Nissan están la inexperiencia en operaciones internacionales,

aún pudiendo contratar directivos británicos

Al ubicarse la planta fuera de la zona euro se plantea el riesgo de tipo de cambio,

que afectará a la gestión del proyecto,

debiendo usar la libra esterlina en Reino Unido

El ser una zona con grandes conflictos laborales puede afectar a tiempos de entrega de piezas,

algo que a su vez afectaría la relación con Nissan

Otro riesgo es que los esperados nuevos contratos con Nissan no se materialicen o por lo tanto no sean rentables

Por último que no se sabe la durabilidad del contrato,

aunque no parece que exista riesgo de perder al cliente de forma inmediata

Por otra parte,

los riesgos que tiene invertir en la propuesta de HP son la no existencia de un contrato firme,

que sólo se mantiene si los precios son competitivos y si hay buena relación con HP

Otro riesgo importante es el trato de HP con más de un proveedor posible para un mismo proyecto,

aspecto que puede ser disruptivo para Escatsa a largo plazo

Así como la posibilidad de perder a HP como cliente en caso de no invertir en el proyecto,

debido a la alta competitividad del sector

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

También está el riesgo de tipo cambiario

La dificultad de encontrar equipo directivo es un punto a considerar para la buena gestión en Hungría,

así como para facilitar la cooperación con organismos oficiales

Otro motivo de presión a invertir es que su principal competidor,

Estampaciones Sabadell,

ya había abierto una planta en Chequia con acceso a fabricantes de esa zona

Tras el análisis de los riesgos de ambas opciones queda claro que invertir en Hungría es más arriesgado e incierto para Escatsa,

aunque el potencial a futuro pueda ser mayor como se ha comentado antes

Conclusión Según lo reflejado en el análisis de las propuestas la mejor opción para Escatsa es invertir tanto en Reino Unido como en Hungría,

ya que como refleja el análisis económico es la mejor opción

Desde el punto de vista estratégico ambas opciones son buenos complementarios para cumplir con la estrategia a largo plazo de Escatsa

Según la estrategia de innovación es mejor acudir a UK y por su parte según las estrategias de crecimiento y diversificación la opción húngara presenta mejores soluciones

Por último,

ambas opciones plantean riesgos,

pero si parece ser seguro que ambas opciones garanticen algún tipo de rentabilidad a largo plazo según lo analizado en la valoración de los proyectos

En caso de no decidirse por la opción de invertir en UK y Hungría,

las mejores opciones son en este orden: 2º Invertir en Reino Unido

Lluís Aragonés Ferri

Programa IESE 2015

Anexo 1 Financiación 1: Préstamo de 2 millones para fabricación en UK Años Tipo interés Fin Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Capital vivo 2

552 964

525 747

287 514

842 266

755 154

888 165

730 177

331 189

744 203

026 217

238 232

445 248

716 266

126 0 2

Intereses 140

000 129

867 119

025 107

629 0 847

Cuota 284

755 284

755 284

755 284

755 284

755 284

755 284

755 284

755 284

755 284

Anexo 2 Financiación 2: Proyecto de 1 millón para financiar fonde de maniobra diferencial necesario Años Tipo interés Fin Año 0 1 2 3 4 5 Total

Capital vivo 1

000 822

604 634

563 435

241 223

396 188

040 199

323 211

282 223

959 0 1

Intereses 60

438 0 186

Cuota 237

396 237

396 237

396 237

396 237

Anexo 3 Financiación 3: Préstamo con garantía de la planta de Hungría Años Tipo interés Fin Año 0 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 Total

Capital vivo 3

171 847

352 443

236 300

000 207

060 281

176 227

766 260

470 250

542 237

694 275

597 212

640 303

156 185

080 333

472 154

764 366

819 121

417 403

735 443

385 0 0 3

Cuota 488

236 488

236 488

236 488

236 488

236 488

236 488

236 488

236 488

236 488

Anexo 4

000 837

000 837

000 837

000 837

000 837

000 837

000 837

000 837

600 754

200 670

313 978

800 586

524 856

109 0 1

480 0 1

039 996

070 0 996

310 979

798 0 979

517 964

592 0 964

729 950

380 0 950

448 923

660 0 923

538 898

570 0 898

099 771

799 0 771

223 646

463 0 646

000 0 522

BDI (Profits after tax)

CF acc VAN (1999-2003) 10% VAN (1999-2003) 15% VAN (1999-2003) 25%

629) (248

039) (232

310) (217

517) (203

729) (413

448) (388

538) (365

Neto (1-T) (179

Neto (1-T) (200

000 108

000 133

000 157

000 179

900 943

800 799

700 656

+ Amortización (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

BAI (EBT)

900 928

800 825

700 722

Beneficio neto explotación (EBIT)

Ben Explotación (EBITDA)

Ventas (Sales)

Valoración del proyecto de inversión en Reino Unido Estimaciones

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

Anexo 5

205 209

795 325

795 325

176 (164

971) 209

000 0 (183

795) 209

BDI (Profits after tax)

+ Amortización (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

+ ∆ Otros (Ampliación capital)

Neto (1-T)

CF acc VAN (1999-2003) 10% VAN (1999-2003) 15% VAN (1999-2003) 25%

205 (144

Neto (1-T)

BAI (EBT)

000 116

000 116

Beneficio neto explotación (EBIT)

Ben Explotación (EBITDA)

2002 10

2001 10

2000 10

Ventas (Sales)

1999 10

Valoración del proyecto de inversión en Hungría Estimaciones

2003 10

2004 10

2005 10

2006 10

2007 10

2008 10

2009 10

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri

Anexo 6

003 380

400 481

000 338

Neto (1-T)

381 260

CF acc VAN (1999-2003) 10% VAN (1999-2003) 15% VAN (1999-2003) 25%

Neto (1-T) (460

+ ∆ Otros (Ampliación capital)

800 843

700 681

+ Amortización (Depretiation)

Fondo generado por las operaciones

BDI (Profits after tax)

BAI (EBT)

800 941

700 838

Beneficio neto explotación (EBIT)

Ben Explotación (EBITDA)

2001 18

2000 17

Ventas (Sales)

1999 16

Valoración del proyecto de inversión en Reino Unido y Hungría Estimaciones

2002 19

2003 19

2004 19

2005 19

2006 19

2007 19

2008 19

2009 19

Programa IESE 2015

Lluís Aragonés Ferri